[Chronique] Accueillir et sécuriser son équipe dans un contexte incertain – 3/3

Le 6 Mai 2020

… Dernière partie de notre article « Accueillir et sécuriser son équipe dans un contexte incertain ».

Faire face à l’incertitude et à l’instabilité est une composante inévitable des entreprises dans un monde complexe et mouvant. La crise sanitaire que nous traversons intensifie le niveau d’incertitude et challenge profondément les routines et fonctionnements habituels.

Dans cette troisième partie, nous vous proposons de répondre aux différentes questions que vous pourriez vous poser.

Comment relayer auprès de mon équipe des décisions ou orientations qui me mettent moi-même en inconfort ?

Afin de se mettre dans les meilleures conditions pour porter des décisions, il est indispensable de se donner un temps d’appropriation, en faisant tout d’abord un point sur le ou les enjeux. Vous pouvez ensuite dissocier, par écrit, ce qui relève du champ rationnel et du champ émotionnel. Puis pour la partie rationnelle, identifier 1 à 3 questions de clarification ou de compréhension que vous allez poser à celui ou ceux qui ont influencé cette décision ou orientation. Ensuite pour la partie émotionnelle, vous pouvez utiliser la méthode OSBD en mode « selfie ».

Si cette double approche ne réussit pas à vous remettre en portance, vous pouvez demander l’appui d’un de vos collègues lors de votre communication, par exemple le manager « service support » en proximité.

Puis-je faire part de mes propres émotions (peur, doute…) à mon équipe ?

C’est possible, à condition de le faire de façon consciente, en maîtrise émotionnelle de ce qui se passe en vous et pour vous. C’est le bon moment pour expérimenter le « Lâcher prise ». Cela peut vous permettre de les gérer de façon positive en mode « résilience » :

  1. Prendre acte de la situation,
  2. Poser des mots sur son/ses ressenti(s),
  3. Repousser le sentiment d’impuissance, de victimisation en prenant, dans l’ici et maintenant, des initiatives simples, concrètes et si possible exprimer les premiers résultats. Par exemple : « oui la situation présente des éléments qui créent de l’instabilité et je ressens moi aussi de l’inquiétude, je ne me sens pas très à l’aise, et du coup j’ai décidé… / j’ai engagé telle ou telle initiative/action/ j’ai demandé l’appui d’un collègue et cela me permet de retrouver plus de sérénité, de tranquillité... »

Ce qui est à éviter :

sur-résister, cacher ses émotions, mettre un couvercle sur la cocotte-minute émotionnelle. Vous risquez de vous mettre en stress. Vos émotions pourraient alors « déborder » et s’exprimer à un moment inopportun, de façon anarchique et non maîtrisée.

surexposer ses émotions auprès de ses équipes, les « déverser » devant eux de façon non maîtrisée. Vous prenez alors le risque de créer de la contagion émotionnelle dans votre propre équipe.

Comment m’assurer du respect des consignes sans me transformer en « père fouettard » ?  Que faire en cas de manquement ? Comment répondre à « Untel ne respecte pas les gestes barrières » ?

L’enjeu est de parler du respect des règles tout en garantissant une qualité de lien et en générant de la responsabilisation et de l’engagement.

Il s’agit donc :

– de mettre Manager et Collaborateurs en posture adulte : en tant que Manager, éviter donc d’adopter une posture parentale, qui en réponse appellerait chez les Collaborateurs des attitudes soit de soumission-passivité-déresponsabilisation, soit des attitudes rebelles ;

– de ne pas rejeter dos à dos la loi et le lien, mais plutôt de les faire avancer main dans la main en première intention.

Comment faire ?

La loi est au service de la vie et non l’inverse. Si une règle n’est pas respectée, il est possible de réinterroger les personnes (= le collectif) sur la pertinence de cette règle.

  • Quel est le sens de cette règle ? Est-on toujours d’accord avec le sens initial de cette règle et les enjeux auxquels elle vient répondre ?
  • Cette règle est-elle réaliste et applicable ? Si non, comment peut-on la réajuster ?
  • Si elle semble à l’inverse parfaitement applicable, qu’est-ce qui fait qu’il est difficile de la respecter et de la mettre en œuvre ? Cette difficulté est-elle rencontrée par le plus grand nombre ? Quel en est le degré de criticité ? Et au final, comment peut-on être créatif et en soutien pour la faire appliquer par tous.

NB : Si ce sujet vous intéresse, les techniques de « Nudge » peuvent être intéressantes à explorer (Nudge : Comment inciter à un comportement sans contraindre ? On peut par exemple définir le chemin du moindre effort)

  • A l’issu de cet échange, Le Manager vient vérifier avec chacun individuellement qu’il est prêt à appliquer la règle et qu’il s’engage à la faire respecter, pour le bien de l’équipe et du collectif.

Comment réagir à « Mais d’habitude on ne fait pas comme ça ».

Premier réflexe : ne pas vouloir convaincre du contraire !
Plutôt reformuler pour accueillir l’objection, et ensuite questionner les faits constatés du changement ; les clarifier, les expliciter puis interroger l’avis de l’interlocuteur sur le sens de ces modifications.

Par exemple : « Ce que tu me dis c’est que nous pratiquons différemment aujourd’hui ? Et quels sont les éléments pour lesquels tu as constaté ce changement ? Oui donc il y a tel point, tel point et tel point pour lesquels nous agissons différemment, c’est bien cela ? Et à ton avis qu’est-ce qui nous a poussé à ces ajustements ? En quoi ces modifications peuvent-elles faire sens ? »

Comment réagir à « ça ne marchera jamais – ce n’est pas comme ça qu’il faut faire !».

Encore une fois, ne pas vouloir convaincre du contraire !

Plutôt reformuler pour accueillir l’objection, remercier de partager son avis, lui demander sur quels faits / observations il a bâti cette opinion. Ensuite vous irez l’interroger sur ce qu’il proposerait ? et en quoi cela est plus pertinent, efficace ?

Il s’agit pour ces deux situations, comme pour bien des objections, de les accueillir plutôt que de s’y opposer, ce qui tend à nous conduire sur le chemin de la compétition voire des tensions et du conflit. 

L’objectif sera plutôt d’éviter et désamorcer l’escalade « arguments vs contre arguments ». L’idée est de sortir de la surenchère d’arguments et d’exemples pour se mettre en posture d’écoute. C’est seulement dans un second temps que vous pourrez solliciter l’écoute de l’autre afin d’expliciter, à votre tour, la représentation que vous avez de la situation.

Comment réussir une bonne coordination, un bon alignement dans l’équipe d’encadrement alors que nous allons être physiquement très séparés ?

L’enjeu est de garder un niveau d’inclusion élevé et d’éviter de mettre de la frontière entre les équipes ou les sites. Quelques pistes à explorer :

  • A chaque point d’information, donner des informations sur ce qui se passe pour les autres équipes.
  • Faire intervenir tous les 2-3 jours par Skype une personne d’une autre équipe sur un geste ou un thème particulier.
  • S’envoyer des photos ou des vidéos, tenir une sorte de Journal de bord de chaque équipe.
  • Garder un lien informel par exemple via Whats App

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Pauline GOUJON Coach professionnelle certifiée
Philippe TIXIER
Coach et consultant
Dirigeant IDAE Consulting