Très redouté par les managers, le conflit au sein des équipes est souvent perçu comme un risque pour la stabilité et l’harmonie du collectif. On parle d’ailleurs souvent de la « gestion des conflits » plutôt que de leur résolution. Et si l’on changeait de paradigme pour considérer le conflit comme une chance plutôt que comme une menace ? Cela parait difficile voire impossible ? Par sa vision du conflit, Mary Parker Follett donne des clés sur les opportunités de croissance et de créativité qui résultent des situations conflictuelles.
Le conflit : une définition
Commençons par définir le mot « conflit ». Ce terme trouve son origine étymologique dans la langue latine. Il vient du nom « conflictus » qui dérive du verbe « confligere », composé de :
- « con », préfixe qui indique une idée de convergence, d’union ou d’action commune
- « fligere » qui signifie « frapper », « choquer » ou « se heurter ».
Ainsi, « confligere » signifie littéralement s’entrechoquer, se heurter l’un l’autre ou combattre ensemble.
Au fil du temps, le sens du mot a évolué et le Larousse définit le conflit comme une « violente opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts » ou même une « lutte armée, combat entre deux ou plusieurs puissances qui se disputent un droit ».
Pourquoi redoutons-nous le conflit ?
Ainsi le terme « conflit » est utilisé pour décrire des situations de tension, de confrontation ou de heurt, que ce soit sur le plan physique, social, politique ou émotionnel. Or ces situations sont à l’opposé de la vision idéale que nous avons des relations interpersonnelles, relations que nous souhaitons plutôt harmonieuses, détendues et sereines. Là où nous cherchons l’unité et la coconstruction, le conflit évoque la séparation et la destruction.
Par ailleurs, les différends provoquent en nous des émotions désagréables, dites « négatives » (colère, frustration, tristesse, anxiété). Ils nous ramènent aussi à nos faiblesses : manque d’assertivité et d’affirmation, manque de confiance et d’estime de soi, besoin de reconnaissance, etc. Pas étonnant donc que nous les évitions !
Enfin, nous craignons les conséquences du conflit : perte de la confiance en l’autre, rupture de la relation et répercussions sur le travail en collectif. Par-dessus tout, c’est cette crainte de perdre le lien social qui fait écho à notre peur de la mort, terreur archaïque de la solitude, bien ancrée dans notre inconscient collectif.
Pour toutes ces raisons, culturellement, le conflit est perçu dans le contexte professionnel comme un problème, un dysfonctionnement. D’autant qu’il représente un « coût » pour l’entreprise : il faut « gérer le conflit » et pendant que l’on gère… on ne produit pas !
La force créatrice du conflit selon Mary Parker Follett
Mary Parker Follett, théoricienne américaine du management et des relations humaines évoquée dans un article précédent, était connue pour ses idées novatrices sur la gestion des conflits.
Dans sa représentation et son expérience des conflits, une partie (ou un individu) n’est pas supérieure à l’autre. L’un n’a pas raison et l’autre tort. Les conflits sont l’expression de points de vue différents, d’aspirations qui à un moment se désalignent. En cela, ils témoignent simplement que le système est sain, car empreint de diversité.
Mary Parker Follett plébiscite le conflit et invite les organisations à ne pas l’éviter, mais à travailler ensemble pour trouver des solutions qui tiennent compte des opinions et intérêts de toutes les parties impliquées.
Aussi, le démarche d’imposer un point de vue par la domination d’une partie sur une autre, soumise, est rejetée, car elle revient à éliminer la diversité et à nourrir les frustrations et le ressentiment.
De même, la recherche de compromis, souvent encouragée en entreprise, amène à écarter et donc à renoncer aux éléments sources de divergence qui se révèlent être l’expression même de cette diversité.
Finalement, la proposition de cette pionnière du management consiste en une approche intégrative : fusionner les différences mises en évidence par le conflit en faisant preuve de créativité afin de faire naître des solutions nouvelles. Des options que les parties n’auraient sans doute jamais imaginées sans cette mise en tension du système.
Porter un autre regard sur le conflit
L’approche intégrative du conflit prônée par Mary Parker Follett n’est pas toujours possible. Elle est en quelque sorte l’apanage « de gens raisonnables ayant des intérêts communs ». La bonne nouvelle c’est que c’est généralement le cas dans une entreprise dont le projet est soutenu par le collectif.
Elle nous amène en tout cas à porter un autre regard sur la résolution des conflits, à envisager les divergences d’opinions comme un élément de richesse et à encourager l’émergence de solutions nouvelles satisfaisantes pour tous.
Après Follett, d’autres ont travaillé à la théorie du conflit et à sa réhabilitation dans les organisations. Nous pensons notamment à Patrick Lencioni qui a développé l’idée de « saines confrontations » comme résultante et moteur de la confiance et de l’engagement au sein d’une équipe. Il s’agit d’une autorisation donnée aux équipes de vivre de vrais désaccords et d’accepter cette mise en tension comme un signe de bonne santé du système. Nous aborderons l’approche de Patrick Lencioni dans un prochain article. Alors à très vite !
Crédit photo : Boonyachoat
