Dans de nombreuses organisations, la qualité des relations de travail est mise à rude épreuve. Accélération des rythmes, complexification des enjeux, injonctions contradictoires, charge mentale : ces facteurs altèrent le bien-être, alimentent les tensions et favorisent les risques psychosociaux.
L’assertivité n’est plus une simple compétence relationnelle souhaitable : c’est un levier de régulation essentiel, au service de la santé psychologique des personnes et de la qualité du fonctionnement collectif.
Chez IDAE Consulting, nous accompagnons régulièrement les entreprises dans l’élaboration de leur charte managériale. L’assertivitéy est souvent citée comme posture attendue… mais reste mal comprise. Assertivité = assurance ? Asservissement ??
Dans cet article, nous partageons notre regard sur l’assertivité professionnelle et ses leviers de développement.
Qu’est-ce que l’assertivité ? Définition et origine du concept
Le terme assertivité vient de l’anglais assertiveness, lui-même issu du latin asserere : affirmer, revendiquer, soutenir une position.
Formalisée dans les années 1950 par le psychologue Andrew Salter, puis développé par Joseph Wolpe dans le champ des thérapies comportementales le concept désignait initialement la capacité à s’affirmer sans anxiété excessive. L’objectif : aider les personnes inhibées à sortir de comportements d’évitement relationnel.
Progressivement, l’assertivité s’est diffusée dans le monde professionnel, au croisement de la communication interpersonnelle, du management et du développement des soft skills.
Ainsi, dans le monde professionnel, l’assertivité désigne la capacité à exprimer ses pensées, ses besoins, ses émotions et ses limites de manière claire, directe et respectueuse, tout en reconnaissant et en respectant ceux de l’autre.
C’est tenir une position juste, à la frontière entre affirmation de soi et considération de l’autre.
Assertivité au travail : un équilibre relationnel fragile
L’assertivité repose sur deux piliers complémentaires : la relation à soi et la relation à l’autre.
Relation à soi : le socle de l’assertivité professionnelle
L’assertivité suppose d’abord une relation sécurisée à soi-même. Cela implique notamment de savoir identifier ses émotions, d’avoir une lecture claire de ses besoins et ses limites, de disposer d’une estime de soi suffisamment stable pour oser se positionner. L’assertivité impose aussi de reconnaître et d’accepter ses zones de vulnérabilité.
Sans ce socle, la relation devient rapidement coûteuse sur le plan psychique. Pensez à ce collaborateur qui, lors d’une réunion, ressent un profond désaccord avec l’orientation proposée mais préfère se taire, craignant de paraître incompétent. Ou à l’inverse, à cette manager qui hausse le ton de façon excessive pour compenser un sentiment d’insécurité face à son équipe. Dans les deux cas, on se tait alors que l’on devrait parler, ou l’on parle trop fort pour masquer une insécurité intérieure.
Relation à l’autre : reconnaître l’altérité
L’assertivité ne se réduit pas à une affirmation de soi maîtrisée. Elle suppose un mouvement authentique vers l’autre : respect de la personne, curiosité pour sa vision du monde, capacité à écouter sans disqualifier, reconnaissance de la légitimité du désaccord.
Cette posture suppose d’accepter de « rejoindre l’autre sur sa colline » pour mieux comprendre son point de vue. Voir le monde tel que l’autre en fait l’expérience ne signifie pas renoncer à sa propre perspective. Mais ce détour par l’univers subjectif de son interlocuteur nourrit la relation, et qui sait, peut-être aussi le regard que l’on porte sur la situation.
Imaginons un chef de projet qui reçoit une critique de la part d’un membre de l’équipe. Une posture assertive consisterait à accueillir cette critique, c’est-à-dire à chercher à comprendre le point de vue exprimé sans se sentir personnellement attaqué, puis à exprimer sa propre lecture de la situation.
Être assertif, c’est accepter que la relation ne soit ni fusionnelle, ni consensuelle, mais fondamentalement vivante… et parfois inconfortable.
Quand l’équilibre se rompt : passivité, agressivité, manipulation s’invitent
Lorsque l’une des deux dimensions – relation à soi ou relation à l’autre – fait défaut, d’autres attitudes relationnelles apparaissent.
La passivité (ou soumission) : s’oublier pour préserver la relation
La posture passive se caractérise par la difficulté à dire non, la peur du conflit, et la tendance à se taire ou à se sur-adapter. La relation à l’autre est privilégiée au détriment de la relation à soi.
Prenons l’exemple de Léa, chargée de communication, qui accepte systématiquement les demandes de dernière minute de sa direction, même lorsqu’elles bouleversent son planning. Elle craint qu’un refus ne dégrade ses relations professionnelles et n’ose pas poser ses contraintes de façon réaliste et objective. À court terme, cette attitude peut sembler apaisante. À long terme, elle génère frustration, ressentiment et perte d’estime de soi. Sophie finit par éprouver de l’amertume envers ses collègues et se sent progressivement vidée de son énergie.
L’agressivité (ou domination) : s’imposer au détriment de la relation
À l’inverse, l’agressivité traduit une affirmation de soi excessive, une difficulté à prendre en compte l’autre, qui génère des modes d’expression brusques ou dévalorisants. La relation à soi est surinvestie, la relation à l’autre est négligée.
Considérons Théo, responsable commercial, qui impose ses décisions lors des réunions d’équipe en coupant la parole et en écartant les objections d’un revers de main. Cette posture peut produire des résultats immédiats, mais elle fragilise durablement la coopération et la confiance. Ses collaborateurs finissent par se taire et se désengagent progressivement.
La manipulation : préserver une illusion de relation
La manipulation quant à elle apparaît lorsque l’on n’ose pas dire directement les choses, que l’on cherche à influencer l’autre de manière indirecte, et que le message réel est dissimulé ou adressé à la mauvaise personne. Ni la relation à soi ni la relation à l’autre ne sont vraiment respectées.
Par exemple : faire circuler une rumeur négative plutôt que d’aborder directement le problème avec la personne ; délivrer l’information avec parcimonie pour garder le contrôle (un mensonge par omission en quelque sorte) ; jouer sur les émotions pour obtenir un service (« moi qui pensais que nous étions amis ! »).
Des comportements peu avouables que pourtant nous avons tout adoptés un jour ou l’autre pour éviter l’inconfort d’une discussion ou d’une situation. Pourtant ils détériorent profondément la relation à soi et à l’autre. Un pari perdant-perdant…
Assertivité et prévention des RPS
Chez IDAE Consulting, nous avons une conviction forte : plus le monde extérieur devient dur, plus les dirigeants et DRH ont la responsabilité de ramener du doux dans leurs organisations. Du doux – pas du mou, ni du flou… Pas une bienveillance de façade, mais une capacité réelle à contenir la relation sans la rompre. L’enjeu est de taille : réguler les tensions avant qu’elles ne se transforment en conflits ouverts, désengagement ou en souffrance psychique.
Dans les coachings que nous conduisons, nombreuses sont les personnes qui se trouvent bloquées dans une relation avec un collègue ou un manager. Ces situations où la relation s’est dégradée semblent alors inextricables. Les personnes subissent et s’enfoncent comme dans des sables mouvants. Les mots sont forts : « j’arrive avec la boule au ventre le matin », «je ne le/la supporte plus », « cela me réveille la nuit », « il n’y a rien à faire puisque je ne peux pas changer cette personne ».
Et c’est vrai. Nous n’avons pas le pouvoir de changer les autres. En revanche chacun à la main sur soi – sur ses postures, ce qu’il décide de taire ou de dire -, et sur la relation – sur l’intention et la manière dont il va le dire. Et cela ouvre en réalité des marges de manœuvre bien plus importantes qu’on ne l’imagine.
L’assertivité permet alors de mettre des mots sur ce qui dysfonctionne et d’ouvrir un espace de dialogue respectueux de soi et de l’autre.
Ainsi, dans une situation typique, une personne peut passer d’un non-dit épuisant — « je prends sur moi depuis des mois » — à une mise en mots assertive : « J’ai besoin de partager avec toi une situation qui me pèse. Quand tu évites mon regard en réunion et que tune prends mas en compte mon avis, je me sens ignoré. Or j’ai besoin que ma parole compte, j’ai envie de pouvoir contribuer au projet de l’entreprise. Peux-tu me dire ce qui se passe pour toi dans ces moment là ? Comment pouvons-nous faire autrement ? »
Ce type de formulation ne garantit pas que tout s’arrange instantanément. Mais il transforme profondément la dynamique : nous sortons alors du ressentiment silencieux pour entrer dans un espace de responsabilité partagée, où la relation devient un objet de dialogue plutôt qu’un terrain de tensions diffuses.
De même, lorsqu’un collaborateur exprime clairement à son manager que sa charge de travail n’est plus tenable, il ouvre la possibilité d’un ajustement avant le point de rupture. Si le manager accueille cette difficulté avec respect, calme et clarté alors toutes les conditions sont réunions pour prévenir une situation de RPS.
Comment développer l’assertivité dans votre organisation ?
Développer une culture de l’assertivité nécessite d’agir simultanément sur trois niveaux : individuel, managérial et organisationnel. Voyons comment.
L’engagement des collaborateurs dans le développement de leurs soft skills
Développer son assertivité engage la responsabilité personnelle de chacun. Apprendre à se connaître ; développer son intelligence émotionnelle ; oser s’exprimer et donner un feedback constructif ; accepter l’inconfort du désaccord ; renoncer à certaines stratégies d’évitement… Autant de pistes pour s’engager sur ce chemin.
Par exemple, avant une discussion délicate, apprenez à préparer votre message assertif en structurant : 1) les faits observés, 2) votre ressenti, 3) votre besoin, 4) votre demande concrète.
Exemple : « J’observe que nos réunions dépassent systématiquement le temps prévu (fait). Je ressens de la frustration car mon planning se désorganise (ressenti). J’ai besoin de prévisibilité pour gérer mes priorités (besoin). Pourrais-tu respecter l’horaire de fin ou adapter l’ordre du jour ? (demande) »
Vous aurez sans doute reconnu l’apport de la CNV et de la méthode OSBD : la clé de voûte de tout dialogue assertif. Si vous souhaitez avancer dans cette voie, nous vous invitons à consulter les travaux de Marshall Rosenberg et les ouvrages de Thomas d’Ansembourg.
Si cette responsabilité individuelle est nécessaire, elle doit aussi s’accompagner de l’appui du management.
Le rôle clé des managers : incarner un leadership bienveillant
Les managers jouent un rôle déterminant dans la régulation des situations de mal-être. Leur posture donne le ton. Leurs actes de management adressent les difficultés.
Autorisent-ils l’expression des désaccords ? Accueillent-ils les émotions sans les disqualifier ? Savent-ils poser un cadre clair tout en restant ouverts au dialogue ? Un manager qui réagit défensivement à toute critique, ou qui évite systématiquement les conversations difficiles, crée un environnement relationnel instable, propice aux tensions et aux RPS. À l’inverse, un leadership assertif autorise et valorise l’expression constructive des désaccords.
Si un manager à l’élan de s’engager dans cette démarche exigeante, le coaching individuel est un espace ressource extrêmement utile pour travailler en profondeur sa posture managériale, et sa capacité à réguler les tensions.
La responsabilité des organisations : créer un environnement et une culture cohérents
Enfin, et surtout, l’assertivité engage la responsabilité des organisations elles-mêmes. On ne peut pas demander aux individus d’être assertifs dans des contextes qui valorisent la performance au détriment de la parole, qui sanctionnent l’erreur ou le désaccord, qui entretiennent des injonctions paradoxales ou qui placent systématiquement l’activité au-dessus des relations et du sens.
Nous vous partageons ci-dessous quelques leviers organisationnels puissants :
- Travailler sur la culture managériale (charte, valeurs incarnées),
- Mettre de la clarté (dans le projet, dans les périmètres, les processus, les modes de décision…)
- Créer des espaces de dialogue sécure : proposer par exemple des démarches de coachings d’équipe
- Former aux compétences relationnelles (communication non-violente)
- Proposer des approches de connaissance de soi en équipe (MBTI, DISC) pour permettre plus de conscience sur ses fonctionnements individuels et comprendre l’altérité comme une richesse
- Intégrer l’assertivité dans les outils RH (entretiens annuels, QVT, baromètre…)
- …
Conclusion : l’assertivité, un facteur de bien-être au travail
L’assertivité n’est pas une simple attitude pour mieux s’entendre avec ses collègues. C’est une capacité essentielle à contenir la relation malgré la complexité, à réguler les tensions, à préserver la santé psychologique et la qualité de vie au travail.
Quelle que soit la porte d’entrée qui vous semble juste pour votre organisation, IDAE Consulting vous accompagne dans cette démarche au service des personnes et des collectifs.
→ Contactez-nous pour échanger sur vos besoins en développement de l’assertivité
