Par Arnaud Bouniol
Carburant à trois euros ? Mouvements sociaux ? Crise économique ? Et si le sujet n’était pas de deviner les imprévus, mais de développer notre capacité à y faire face ?
Imaginez un instant que demain, le litre de carburant passe à 3 euros.
La première réaction serait probablement la même pour beaucoup d’entre nous : faire les calculs. Combien cela va-t-il coûter ? Quels déplacements sont vraiment nécessaires ? Comment optimiser les trajets ? Faut-il favoriser le télétravail ? Mutualiser certains déplacements ? Modifier certaines habitudes ?
Très vite, des réponses de court terme émergeraient. L’État mettrait probablement en place des dispositifs spécifiques pour les populations les plus exposées. Les entreprises adapteraient leurs politiques de déplacement. Les particuliers arbitreraient différemment leurs usages.
Ces réactions sont nécessaires et restent souvent enfermées dans une même logique : celle qui consiste à considérer cette hausse comme « un problème de plus à traiter ».
Le risque est alors de « poser un pansement sur une jambe de bois ».
Car le carburant à 3 euros n’est finalement qu’un exemple parmi d’autres des fluctuations auxquelles nos organisations seront confrontées dans les années à venir : tensions géopolitiques, hausse des coûts de l’énergie, raréfaction de certaines ressources, événements climatiques, ruptures technologiques ou transformations sociétales.
Cette situation nous invite à nous poser une question plus profonde : comment construire des organisations capables de continuer à fonctionner lorsque l’environnement devient imprévisible ? Autrement dit : comment développer la robustesse ?
Olivier Hamant explique que la robustesse « n’est pas l’absence de crise, c’est la capacité d’un système à continuer à remplir sa fonction malgré les perturbations ».
Contrairement à l’optimisation, qui cherche la performance maximale dans des conditions données, la robustesse cherche la pérennité dans un monde incertain.
Pour réfléchir à cette question, nous pouvons nous inspirer d’un expert particulièrement expérimenté : le vivant. La nature a plusieurs centaines de millions d’années d’avance sur Homo sapiens lorsqu’il s’agit de composer avec l’incertitude, les changements rapides ou les contraintes de ressources. Comment s’y prend-elle ?
Voici 3 principes du vivant dont nous pouvons tirer des enseignements :
La diversité : l’assurance-vie des systèmes vivants
Dans la nature, les écosystèmes les plus robustes sont rarement les plus uniformes. Pourquoi ?
Parce que la diversité répartit les risques.
Lorsqu’une maladie touche une espèce végétale dans une forêt très diversifiée, l’ensemble de l’écosystème ne s’effondre pas. D’autres espèces prennent le relais et permettent au système de continuer à fonctionner. À l’inverse, les monocultures agricoles sont extrêmement performantes lorsqu’aucun aléa n’apparaît, mais elles deviennent très vulnérables en cas de parasite ou de maladie. Dans nos organisations, le mécanisme est identique : diversité des profils, des compétences, des expériences, des points de vue…
Cette diversité peut parfois sembler moins efficace au quotidien. Elle crée pourtant une capacité d’adaptation considérable lorsque survient l’imprévu.
La coopération : une stratégie gagnante du vivant
Lorsque l’on observe la nature, la coopération est visible.
Un exemple fascinant est celui des mycorhizes : sous nos pieds, les arbres d’une forêt sont reliés par un immense réseau de champignons. Ce réseau permet de partager des nutriments, de transmettre des signaux d’alerte et parfois même d’aider les arbres les plus fragiles. La robustesse du système repose en partie sur ces interactions. Le vivant ne repose pas uniquement sur la performance individuelle, mais sur les interdépendances. Pour les organisations, cela signifie renforcer les coopérations entre services, entre métiers, entre entreprises, avec les partenaires du territoire…
Dans un contexte de tension ou d’incertitude, les réseaux coopératifs deviennent souvent un avantage décisif.
La sous-utilisation : une apparente inefficacité indispensable
C’est probablement la leçon la plus contre-intuitive. Le vivant ne fonctionne jamais à 100 % de ses capacités.
Le cœur humain, par exemple, possède une réserve importante de puissance qu’il n’utilise qu’en cas de besoin. De même, beaucoup d’écosystèmes disposent de ressources excédentaires leur permettant d’absorber les chocs. À première vue, cela ressemble à du gaspillage. En réalité, c’est une condition de robustesse.
Une organisation où chaque collaborateur est saturé à 100 %, où chaque machine fonctionne en permanence à sa capacité maximale peut sembler très performante, jusqu’au premier imprévu. La moindre perturbation devient alors critique.
À l’inverse, disposer de marges de manœuvre, de temps, de ressources ou de compétences disponibles constitue une forme d’assurance contre l’incertitude.
Par quel bout prendre le sujet ?
Voici quelques premières questions pour mettre le doigt sur les premiers axes de travail :
- Quelles sont aujourd’hui les principales fragilités de notre organisation ?
- À quelles dépendances sommes-nous exposés ?
- Quels événements pourraient nous déstabiliser ?
- Comment développer notre robustesse ?
Car les organisations les plus performantes demain ne seront probablement pas celles qui auront le mieux optimisé leurs ressources, mais celles qui auront appris à durer dans un monde fluctuant. Cela commence souvent par un changement de regard : ne plus chercher uniquement l’efficacité maximale, mais construire collectivement les conditions de la robustesse.
