Par Pauline Goujon
Rencontre avec Will Schutz
Will Schutz est un grand psychologue américain de la 2ème moitié du XXème siècle qui s’est très vite intéressé à la dynamique des groupes, au développement des personnes et des équipes. Il a notamment travaillé à la constitution des équipes pour embarquer dans des sous-marins pendant la guerre de Corée (on imagine bien l’enjeu !) et a tenté de répondre à la question suivante : « Qu’est-ce qui rend certaines équipes plus performantes que d’autres ? »
Son approche, fondamentalement systémique puisqu’elle s’intéresse aux interactions, permet aux équipes et aux personnes d’atteindre un très haut niveau de performance en faisant en sorte que chacun soit en mesure de donner le meilleur de lui-même. Il s’agit donc à la fois d’un outil de développement personnel, de Leadership et de Coopération. Il a synthétisé son approche en 1994 dans son ouvrage « l’Élément Humain ».
Les 3 dimensions de la relation : Inclusion – Contrôle – Ouverture
Selon Will Schutz, la performance d’un collectif tient à la capacité de ses membres à vivre pleinement les 3 dimensions fondamentales de la relation.
1ère dimension : l’inclusion
L’inclusion est la quantité de contacts que vivent les membres d’une équipe. Certaines équipes se rencontrent peu : on dira alors que le niveau d’inclusion dans l’équipe est bas. D’autres équipes nourrissent ensemble de nombreux rituels, formels et informels : le niveau d’inclusion est alors élevé.
On comprend que derrière cette notion d‘inclusion se joue au fond le sentiment d’appartenance à l’équipe. Sur le plan des personnes, on vient toucher des besoins universels et des peurs fondamentales pour les êtres sociaux que nous sommes : « Ai-je ma place dans cette équipe ? Est-ce que les autres me considèrent bien comme un membre à part entière de leur communauté ? Est-ce que je ne risque pas de vivre un certain isolement dans ce collectif ? Ou pire d’en être rejeté ? » Autant de craintes légitimes qui peuvent de façon insidieuse venir freiner le niveau de coopération si le Leader ne travaille pas cette dimension d’Inclusion.
Pour nourrir le besoin d’inclusion et le sentiment d’appartenance, le Manager veillera par exemple à instaurer des rituels collectifs formels et informels à une fréquence suffisamment soutenue. Certains de ces temps d’échanges pourront être centrés sur l’activité avec une dimension très opérationnelle. D’autres pourront être dédiés à la vie de l’équipe et à son fonctionnement.
2ème dimension : le contrôle ou l’influence
Cette dimension parle de la structure des interactions.
La notion de contrôle a en effet à voir avec la capacité qu’ont les membres de l’équipe à influencer le collectif. Ici il est donc question de pouvoir et d’autorité. Les questions implicites que se posent les personnes sont les suivantes : « De quel espace est-ce que je dispose pour faire entendre ma voix ? Quel crédit le Manager et le reste du groupe accordent-ils à ma contribution ? Mes compétences et expertises sont-elles reconnues ? »
Dans certaines équipes, les relations d’influence sont équilibrées et bien réparties au sein du collectif : la structure des relations est plutôt horizontale avec peu de « prise de pouvoir » y compris de la part du Leader. Dans d’autres équipes, au contraire, certains membres peuvent avoir peu d’espace, soit parce qu’ils ne le prennent pas, soit parce que le Manager ou un autre membre ne le leur laisse pas. Le résultat est au final le même : un sentiment profond d’inutilité et d’incompétence peut se produire. « A quoi est-ce que je sers dans cette équipe ? » La frustration et le désengagement pointent le bout de leur de nez.
Pour nourrir la dimension d’influence, le Manager pourra veiller à instaurer des tours de table pour s’assurer que tout le monde puisse s’exprimer. Il cherchera à équilibrer les temps de parole en réunion et à réellement considérer la parole de chacun en notant par exemple les idées et représentations sur un PaperBoard.
3ème dimension : l’ouverture
Elle parle de la profondeur des interactions. Ce qui se joue ? La qualité des liens dans l’équipe, le degré de confiance, la possibilité d’une expression de soi authentique et sans masque.
Ainsi, dans les équipes dont le contenu des échanges porte quasi exclusivement sur l’activité et la conduite des opérations, le degré d’ouverture est faible. A l’inverse, il est élevé dans celles où il est possible de parler ouvertement de soi, de ses émotions, de la façon dont chacun vit les situations, de ses zones de fragilité et de vulnérabilité.
Les membres de l’équipe sont alors en mesure de « déposer leur masque social » et de se montrer réellement tels qu’ils sont. En vivant cela, chacun se sent pleinement accepté pour ce qu’il EST (et pas seulement pour ce qu’il FAIT). N’est-ce pas ce à quoi nous aspirons tous pour nous sentir bien dans un collectif ?
A titre d’exemple, la dimension d’ouverture peut être développée au travers de rituels de début ou fin de réunion, tels que « la météo émotionnelle » (« Comment est-ce que j’ai vécu cette réunion ? Comment je m’y suis senti ? Ce que j’ai apprécié et ce qui m’a manqué », etc…), ou de façon beaucoup plus approfondie dans des Team Building, accompagnés de Coachs professionnels qui vous proposeront des outils et des processus dédiés.
Leadership et développement personnel
La performance de l’équipe est très clairement corrélée au degré d’attention que porte le Leader à ces 3 dimensions de la relation et à la qualité de son animation sur chacune d’entre elles.
Pour aller un peu plus loin, cela exige de sa part un travail de développement personnel afin d’élever son niveau de conscience sur ses préférences naturelles et la façon dont il navigue dans ces dimensions d’inclusion, de contrôle et d’ouverture. Le leader devra alors repérer ses croyances, ses pensées limitantes et sortir de ses zones de confort pour accompagner son équipe au mieux.
Quelques exemples fréquemment rencontrés :
« Le temps passé en réunion est improductif. Je préfère voir les personnes individuellement » : mauvais point pour l’inclusion ! Quelle est la croyance limitante du Leader et son expérience du groupe qui l’amène à cette conclusion ?
« Je ne parle jamais de moi à mes collaborateurs : pas question de mélanger le pro et le perso » : dommage pour l’ouverture… Comment le Leader peut-il progressivement ouvrir sa cuirasse et donner accès à qui il est ?
« Je laisse toujours à mon équipe un espace en fin de réunion pour les questions » : peut mieux faire en matière d’équilibre de l’influence ! Comment ce Leader peut-il mieux faire fonctionner l’intelligence collective de son équipe en les sollicitant tout au long de ce temps collectif ?
En guise de conclusion
Au final, plus le Manager est conscient de ses potentielles rigidités sur ces 3 dimensions de la relation, plus il sera en mesure de guider son équipe vers des modes de fonctionnement fluides et performants.
