Une mêlée de rugby pour illustrer la performance d'équipe selon le modèle de Patrick Lencioni

Ce qui rend les équipes performantes : le modèle de Patrick Lencioni

Chez IDAE, rares sont les séminaires d’équipe que nous animons et dans lesquels nous ne convoquons pas le modèle de Patrick Lencioni tant ce dernier éclaire de façon juste et puissante le fonctionnement des équipes performantes. Dans cet article, nous avons eu envie de vous en partager les principaux éléments.

Le modèle de Patrick Lencioni

Le modèle de Patrick Lencioni est un cadre conceptuel qui explore les défis auxquels les équipes sont confrontées et propose des solutions pour les relever. Créer ou renforcer la cohésion afin de fédérer le collectif permet de récolter les fruits de l’intelligence collective et gagner en efficacité et en productivité. Mais il convient, en premier lieu de déjouer les pièges qui guettent toute organisation. Patrick Lencioni décrit cinq dysfonctionnements qui se manifestent souvent dans les dynamiques de groupe et peuvent entraver la réussite collective. Comme nous allons le voir, ces cinq dysfonctions sont généralement considérées isolément. En réalité elles forment un système solidaire, chacun des volets et des écueils en entraînant un autre. Regardons comment cela s’enchaîne.

1. L’absence de CONFIANCE

Le premier dysfonctionnement selon Lencioni est l’absence de confiance entre les membres de l’équipe. La confiance mutuelle est à la base de toute organisation performante. Sans ce sentiment d’appartenance à un groupe loyal et bienveillant, les équipiers hésitent à se montrer vulnérables, à reconnaître leurs zones de fragilité ou à admettre leurs erreurs. Ainsi, beaucoup d’énergie est mise individuellement et collectivement dans des modes relationnels défensifs.

En cette période de coupe de monde de rugby, nous voyons une illustration de cet enjeu dans le somptueux film « Invictus » de Cleant Eastwood (2009). Le capitaine des Springboks François Pienaar, interprété par Matt Damon, travaille à instaurer la confiance parmi les membres de son équipe de rugby. Dans un contexte de fortes tensions raciales, et mandaté par Mandela pour remporter la coupe du monde, son premier défi consiste à gagner la confiance de tous ses coéquipiers, noirs et blancs, pour constituer un collectif uni. Un sacré challenge ! Cette incapacité à instituer un climat de quiétude et de sécurité est dommageable pour bien des organisations, y compris dans des circonstances moins extrêmes que celui mentionné ci-dessus, car cela ouvre la porte à la deuxième dysfonction :

2. L’absence de SAINES CONFRONTATIONS

Les équipes qui vivent dans un climat de défiance ont du mal à débattre des sujets de fond, intensément et passionnément. Or le conflit constructif est essentiel pour arriver à des décisions collégiales de haute qualité. Cependant, la plupart des collectifs évitent d’exprimer leurs divergences par crainte de créer des tensions.

Une scène emblématique et qui illustre bien la notion de saine confrontation se trouve dans le film « 12 hommes en colère », réalisé par Sidney Lumet en 1957.

Dans le scénario, douze jurés sont chargés de délibérer sur la culpabilité ou l’innocence d’un jeune homme jugé pour meurtre.

Au début de leurs échanges, la majorité des jurés semblent convaincus de la culpabilité de l’accusé. Cependant, l’un deux, joué par Henry Fonda, doute et souhaite revoir les arguments de cette inculpation de manière plus approfondie. Bien que très isolé dans ses positions, il confronte courageusement les autres membres du jury.

Au fur et à mesure de la discussion, des mésententes surgissent au sein du groupe, créant une tension palpable. Peu à peu, grâce à ce débat long, intense et passionné, des incertitudes s’étendent, et chacun commence à reconsidérer son avis initial. Les jurés finiront par parvenir à un verdict unanime d’innocence. Dans le modèle de Lencioni, la crainte du désaccord et du conflit constructif empêche les équipes de s’aligner, ce qui conduit à la troisième dysfonction du modèle de Patrick Lencioni :

3. L’absence d’ENGAGEMENT

Comme ils n’ont pas pu ou su faire part de leur opinion ou de leur avis dans le cadre de débats ouverts et passionnés, les membres de l’équipe arrivent rarement à s’engager pleinement derrière des décisions. Ils ressortent de réunion en ayant eu l’impression d’avoir un consensus, mais de retour dans leurs périmètres, leur implication envers la mise en œuvre de ces décisions est faible. Ce manque d’engagement conduit à une certaine forme de passivité ainsi qu’à la quatrième dysfonction selon Lencioni :

4. L’évitement de leurs RESPONSABILITÉS

Les équipiers n’ayant ont pas suffisamment débattu, ils sont assez peu convaincus et ont du mal à se sentir alignés et investis. Par conséquent, ils ne s’estiment pas pleinement responsables des décisions prises en concertation. Ils ont tendance à ne pas les mettre en œuvre, à ne pas les défendre, ou à rejeter les responsabilités sur les autres.

De plus, du fait du manque de cohésion, les membres du collectif les plus déterminés n’arrivent pas à responsabiliser leurs collègues ni à leur faire remarquer des comportements improductifs ou nocifs pour l’équipe et son projet.

C’est la parfaite illustration de l’expression « chacun chez soi et les vaches seront bien gardées ». Ces pactes de « non-agression » tacites qui semblent, au départ, raisonnables empêchent en réalité le groupe d’être uni et performant. Les prémices d’une organisation implicite en silo apparaissent. D’après le modèle de Patrick Lencioni, cette incapacité à se tenir mutuellement responsables crée un environnement propice à la cinquième dysfonction :

5. L’inattention portée aux RÉSULTATS COLLECTIFS

Dans ce contexte, les réussites ou les échecs sont individuels. Les équipiers font passer leurs priorités personnelles et leur plan de carrière avant l’intérêt communautaire. Chacun œuvre pour ses buts et son propre bénéfice.

Il devient impossible pour l’équipe de célébrer des succès collégiaux. Ce fonctionnement en silo continue d’effriter la confiance. La boucle est bouclée.

Dans le film « Invictus », François Pienaar et Nelson Mandela doivent surmonter des divisions profondes et très ancrées pour atteindre l’objectif commun de remporter la Coupe du Monde de Rugby. C’est beaucoup plus qu’un trophée qui est en jeu ici : c’est la réunification de toute une nation déchirée par les tensions raciales. Quel but puissant pour engager collectivement les membres des Springboks !

Le capitaine de l’équipe parvient à rapprocher ses joueurs et à les impliquer ensemble en les invitant à passer du temps dans les townships au contact des enfants. Investi de cette mission, le groupe devient plus soudé et plus performant. On le voit, les têtes de file, qu’il s’agisse du capitaine François Pienaar ou du président Nelson Mandela, jouent un rôle crucial dans la transformation de l’équipe et la création d’un esprit de cohésion.

Les leviers de performance des équipes

Si l’on renverse le scénario, et que l’on s’intéresse maintenant aux leviers de performance des équipes, voici ce que le versant positif du modèle pourrait nous apprendre : 

  • Confiance : Les membres de l’équipe se font pleinement et mutuellement confiance. Ils dévoilent leurs erreurs et leurs zones de vulnérabilité et savent que cela ne sera pas utilisé contre eux. Au contraire, leurs collègues pourront leur venir en soutien et en support de ces difficultés. 
  • Saines confrontations : Dans ce contexte, les confrontations sont saines. Les débats sont ouverts et passionnés. Chacun s’exprime et se sent entendu. Les oppositions restent toujours raisonnables et constructives. Cela permet aux collaborateurs de s’aligner. 
  • Engagement ensemble : L’engagement derrière les décisions et les plans d’actions est facilité car les membres de l’équipe sentent qu’ils ont pesé dans la décision. 
  • Co-responsabilité : Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables de la mise en œuvre de ces plans. Grâce à la confiance et à leur engagement collectif, ils peuvent se challenger et s’alerter mutuellement si certains comportements sont improductifs. 
  • Résultats collectifs : Ainsi, Ils se concentrent sur l’atteinte de résultats collectifs. Ils réussissent ensemble… ou échouent ensemble. Ils sont soudés et solidaires quoiqu’il arrive.

Le modèle de Patrick Lencioni nous rappelle que même les équipes les plus talentueuses composées des individus les plus capables peuvent rencontrer des obstacles en raison de ces dysfonctionnements. Cependant, avec un leadership efficace et un but commun porteur de sens, les équipes peuvent surmonter ces obstacles et atteindre des niveaux de performance exceptionnels.  « Invictus » est un exemple inspirant de la façon dont un collectif a réussi à relever ces défis.

Crédit photo : Olga Guryanova sur Unsplash

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